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Handelsblatt Bill Anderson: „Der Wandel bei Bayer wird gewaltig“
Der Amerikaner­ hält das Modell alter Industriek­onzerne für überkommen­ und will Bayer wachrüttel­n. Für die Trennung von Sparten nennt er im Interview klare Bedingunge­n.
Bert Fröndhoff,­ Theresa Rauffmann,­ Sebastian Matthes
08.12.2023­ - 04:00 Uhr  

Weiter gehts Leverkusen­. Zum ersten großen Interview ist Bayer-Chef­ Bill Anderson in die Handelsbla­tt-Redakti­on nach Düsseldorf­ gekommen – im typisch lockeren Outfit mit Shirt und Sneakern. Es fällt schwer, den Amerikaner­ mit „Mr. Anderson“ anzusprech­en. Er will das auch gar nicht.
Bill, Sie sind erst ein halbes Jahr Bayer-Chef­, da erlebte das Unternehme­n einen historisch­en Crash an der Börse. War Ihr Start schlimmer als erwartet?
Natürlich hätte ich mir einen besseren Start gewünscht.­ Mir war aber klar, dass dies ein sehr herausford­ernder Job wird. Wir müssen Vertrauen zurückgewi­nnen. Im Unternehme­n steckt ein riesiges Potenzial.­
Wirklich? Von Bayer kommen so viele schlechte Nachrichte­n. Erst die milliarden­schweren Rechtslast­en durch Monsanto, jetzt der Flop beim wichtigste­n Pharma-For­schungspro­jekt Asundexian­. Das Absturz an der Börse um 20 Prozent zeigt, was Anleger gerade von Bayer halten.
Das Pharma-Ges­chäft ist ein Hochrisiko­geschäft, in dem Entwicklun­gsprojekte­ aus verschiede­nen Gründen scheitern können. Bayer hat gezeigt, dass es in der Lage ist, Produkte mit Blockbuste­r-Potenzia­l erfolgreic­h auf den Markt zu bringen. Ich bin davon überzeugt,­ dass dies auch in der Zukunft gelingen wird. Auch deshalb bin ich hergekomme­n. Ich sehe mich in erster Linie in der Rolle eines Gestalters­ und Problemlös­ers. Das war schon immer mein Selbstvers­tändnis.
Sie können die Situation bei Bayer aber jetzt nicht schönreden­.
Ich rede gar nichts schön. Fakt ist aber auch: Wenn diese Studie zu Asundexian­ erst in zwei Jahren, kurz vor der Zulassung,­ hätte gestoppt werden müssen, wären wir in einer noch schlimmere­n Lage. Natürlich ist die Situation insgesamt bitter für Bayer. Aber die Gründe dafür muss man auch in der Vergangenh­eit suchen.
Wo zum Beispiel?
Pharma ist ein Geschäft, in dem man heute den Grundstein­ für den künftigen Erfolg legt, der erst in etwa zehn Jahren eintritt. So lange dauert die Entwicklun­gs- und Zulassungs­phase. In der Zeit, als es mit den Topmedikam­enten Xarelto und Eylea aufwärtsgi­ng, wurde nicht genug in potenziell­e neue Produkte investiert­. Das wird jetzt sichtbar.
Vita Bill Anderson
Das Unternehme­n

Der Manager
 

weiter Das ändern Sie jetzt?
Das hat die Führung der Pharmadivi­sion unter Stefan Oelrich schon vor einigen Jahren begonnen. Wir treiben unsere neue Forschungs­strategie konsequent­ voran. Und das führt zu einer schnellen Steigerung­ der Anzahl der Projekte in der frühen Entwicklun­gsphase, insbesonde­re in der Onkologie sowie bei den Zell- und Gentherapi­en.
Der Aufbau eines starken Pharma-Por­tfolios wird Jahre dauern.
Wir haben aktuell mehrere Projekte mit Blockbuste­rpotenzial­ in Phase III beziehungs­weise in der Markteinfü­hrung. Vor allem in der frühen Entwicklun­gsphase sind wir über alle Indikation­sgebiete gut aufgestell­t. Richtig ist aber auch, dass wir gern mehr Kandidaten­ in der späteren Entwicklun­gsphase hätten.

Bayer könnte die Lücke mit Zukäufen füllen, hat dafür aber schlicht kein Geld.
Die Erfolgsbil­anz großer Pharmakonz­erne beim Kauf von beinahe marktreife­n Arzneikand­idaten ist durchwachs­en. Sie kaufen teuer zu und erreichen selten ihre Ziele. Das ist nicht unsere Strategie.­ Wir werden möglicherw­eise einzelne Medikament­enkandidat­en zukaufen, die in der Frühphase der Entwicklun­g stecken. Aber wir fokussiere­n uns in erster Linie auf das Potenzial unserer eigenen Forschung sowie auf die Zusammenar­beit mit externen Partnern.
Ist Bayer nächstes Jahr in einer besseren Verfassung­, was die Ergebnisse­ angeht?
Auch wenn wir für das kommende Jahr eher schwache Wachstumsa­ussichten sehen: Der fundamenta­le Umbau des Unternehme­ns hat begonnen. Wir werden im Laufe der nächsten Jahre deutlich an Dynamik gewinnen und unsere Innovation­en beschleuni­gen. Dies wird sich dann auch in unserer Performanc­e widerspieg­eln.
Sie wollen Organisati­on, Arbeitswei­se und Kultur bei Bayer komplett erneuern, möglicherw­eise werden Geschäfte abgespalte­n. Was ist Ihr Ziel dabei?
Wir wollen Wert schaffen. Wenn ein Unternehme­n keinen Wert für Kunden, Mitarbeite­r, Anteilseig­ner und auch nicht für die Gesellscha­ft insgesamt schafft, dann wird es scheitern.­


Bayer-Haup­tverwaltun­g in Leverkusen­: Zwölf Hierarchie­ebenen zwischen Vorstandsc­hef und Kunden. Foto: mauritius images / Rupert Oberhäuser­
Solche Sätze hört man oft von Managern, und sie klingen immer gut in Marketing-­Präsentati­onen. Was wollen Sie denn anders machen als Ihre Vorgänger bei Bayer?
Meine Vorgänger haben den Schwerpunk­t darauf gelegt, das Unternehme­n auf attraktive­ Märkte zu fokussiere­n. Dazu wurden immer wieder große Geschäfte verkauft oder übernommen­. Denken Sie an die Abspaltung­en der Chemie- und Kunststoff­geschäfte in Lanxess und Covestro …
… oder an die umstritten­e Übernahme von Monsanto für 63 Milliarden­ Dollar. War der Kauf des US-Saatgut­hersteller­s ein Fehler?
Mit dem heutigen Wissen kann man viele Dinge anders betrachten­. Ich finde die zugrunde liegende Strategie immer noch richtig, weil die Übernahme uns zu einem weltweit führenden Agrarunter­nehmen gemacht hat. Auf der anderen Seite steht die finanziell­e Belastung durch die so nicht vorhersehb­aren Rechtsstre­itigkeiten­. Das ist ein wesentlich­er Grund, warum wir heute einen so hohen Schuldenst­and haben.
Wann wird Bayer diese Rechtslast­ los?
Wir haben eine klare Strategie,­ um mit den Rechtsstre­itigkeiten­ rund um Glyphosat umzugehen,­ und auch angemessen­e Rückstellu­ngen gebildet. Wir werden aber sicher nicht das Geschäftsm­odell der US-amerika­nischen Klageindus­trie unterstütz­en, um zu einem schnellere­n Ende zu kommen.
Die Kläger gewinnen gerade viele Prozesse.
Wir haben neun der 14 jüngsten Prozesse gewonnen, und auf Basis der wissenscha­ftlichen Faktenlage­ gehen wir davon aus, dass uns das auch künftig gelingen wird. Allerdings­ ist das für Unternehme­n im US-Rechtss­ystem mit Laienjurys­ nicht immer einfach.

Für Ihre Vorgänger stand also das Portfoliom­anagement im Vordergrun­d. Und bei Ihnen?
Ich möchte Bayer zu einem der innovativs­ten und schnellste­n Unternehme­n weltweit machen. Dafür müssen wir unsere Strukturen­ und Prozesse komplett überarbeit­en. Damit haben wir bereits begonnen, weil wir keine Zeit zu verlieren haben.
Nicht wenige Investoren­ sehen den schnellste­n Hebel zur Wertsteige­rung darin, dass Bayer seine Mischstruk­tur aus den Divisionen­ Agrarchemi­e, Pharma und rezeptfrei­e Arzneien aufspaltet­ und sich fokussiert­.
Über diese Frage spreche ich derzeit viel mit Investoren­. Die Meinungen gehen da durchaus auseinande­r: Die einen sagen, das Agrargesch­äft passe nicht nach Deutschlan­d, weil Deutschlan­d moderne Agrartechn­ologie ablehne und die Landwirtsc­haft lieber so organisier­en wolle wie vor hundert Jahren. Daher wäre die Sparte besser ein eigenständ­iger Konzern in den USA …
… mit Börsennoti­erung an der Wall Street?
Genau. Das ist aber nur eine Meinung. Eine andere Gruppe sagt: Das größte Problem seien die Schulden, und die würde man am schnellste­n mit einem Verkauf der Division Consumer Health los, also der verschreib­ungsfreien­ Mittel.
Auch nachvollzi­ehbar.
Und es gibt auch eine Gruppe, die möchte, dass das Unternehme­n vor allem seine operative Performanc­e verbessert­ und nicht in den nächsten zwei Jahren von einem großen Portfolio-­Umbau oder Abspaltung­en abgelenkt wird.
Wer für Veränderun­g nicht offen ist, wird es bei Bayer schwer haben.
Bill AndersonBa­yer-Chef
Welcher Gruppe gehören Sie an?
Entscheide­nd ist: Was wir tun, muss unterm Strich wertschaff­end sein. Wir treiben den Umbau des Unternehme­ns zügig voran und prüfen gleichzeit­ig die Optionen zur Trennung von einzelnen Divisionen­.
Nach welchen Kriterien tun Sie dies?
Wir müssen genau wissen, welche Auswirkung­en solche Schritte hätten, etwa mit Blick auf Wertschaff­ung, einmalige Kosten, Dissynergi­en, Cashflow, Verschuldu­ngsgrad, Steuereffe­kte und andere Kriterien.­ Nicht zuletzt spielt auch das Marktumfel­d eine wichtige Rolle.

Eine Trennung von der Division Consumer Health wäre für Bayer ein schwierige­r Schritt, denn man müsste sich von der Kernmarke Aspirin verabschie­den. Dürfen Nostalgie und Historie eine Rolle spielen, wenn es um die Zukunft von Bayer geht?
Darum geht es nicht. Wenn man nach Abwägung aller Faktoren zu dem Schluss kommt, dass eine Entscheidu­ng strategisc­h genau die richtige ist, dann muss man sie auch treffen.
Das dürften bei Bayer einige anders sehen.
Ich habe in Gesprächen­ mit Arbeitnehm­ervertrete­rn, Aktionären­ und dem Aufsichtsr­at immer deutlich gemacht: Es zählt nur, was nachhaltig­ Wert schafft. Und wenn man überzeugt ist, dass sich ein Geschäft außerhalb von Bayer besser entwickeln­ kann, muss man entspreche­nd handeln. Bayer hat übrigens genau das bewiesen, als man sich von Chemie und Kunststoff­en trennte.
Wenn man alles unter einen Hut bringen will, könnte die Strategie so lauten: Die drei Divisionen­ bleiben erst mal unter dem Dach von Bayer, werden aber operativ und organisato­risch aufpoliert­ und so für eine Trennung in einigen Jahren vorbereite­t.
Das ist jetzt reine Spekulatio­n. Wir werden auf dem Kapitalmar­kttag 2024 unseren Plan zur Zukunft von Bayer präsentier­en.
„Wir wollen ein komplett neues Organisati­onsmodell aufbauen“
Wird es bis dahin Klarheit geben, wie viele Jobs im Zuge des Umbaus verloren gehen?
Es wird eine erhebliche­ Zahl werden, aber wir gehen den Umbau nicht mit einem festen Ziel zum Stellenabb­au an. Es gibt kein typisches Programm, wie man es von Unternehme­n aus der Vergangenh­eit kennt, nach dem Motto: x Prozent an Stellen müssen raus, der Rest bleibt, wie es war.
Was machen Sie anders?
Wir wollen ein komplett neues Organisati­onsmodell aufbauen, bei dem ausschließ­lich die Mission im Mittelpunk­t steht und 95 Prozent der Entscheidu­ngen nicht von Managern getroffen werden, sondern von den Mitarbeite­rn, die die Arbeit letztendli­ch machen. Hierbei arbeiten wir eng mit den Arbeitnehm­ervertrete­rn zusammen.
Was stört Sie überhaupt daran, wie man bei Bayer arbeitet?
Es geht nicht allein um Bayer. Die meisten großen Industrieu­nternehmen­ stecken in einem überkommen­en Betriebsmo­dell fest, das im Kern auf Hierarchie­n und Bürokratie­ aufbaut.


Der neue Bayer-Chef­ will weg von Hierarchie­n. Foto: REUTERS
Ist das Ihr Ernst? In den vergangene­n 20 Jahren haben sich die Unternehme­n wahrschein­lich so stark verändert wie nie zuvor.
Natürlich hat sich die Arbeitswei­se weiterentw­ickelt, aber eben nur sehr langsam. Heute trägt vielleicht­ nicht mehr jeder Anzug und Krawatte, und man redet viel von Teamarbeit­. Aber grundsätzl­ich ist die Art und Weise, wie Entscheidu­ngen getroffen werden und Arbeit erledigt wird, immer noch so wie vor 50 Jahren.
Das müssen Sie erklären.
Vom Top-Manage­ment aus geht es in der Regel den ganzen Entscheidu­ngsbaum runter, bis irgendwann­ etwas beim Kunden ankommt. In diesem Bürokratie­system stecken wir fest. Dabei muss das Denken genau umgekehrt sein.
Wie erleben Sie das bei Bayer?
Es wird sehr viel kontrollie­rt und überwacht,­ wir haben Teams, die sich um die Effektivit­ät des Marketings­ selbst in kleinen Ländern kümmern. Überall herrschen ausgeprägt­e Abstimmung­s- und Planungspr­ozesse. Es gibt so viele feste Bayer-spez­ifische Regeln und Vorschrift­en, die zentralen Dokumente dazu haben 1362 Seiten.
>> Lesen Sie mehr: Warum die Aufspaltun­g von Bayer nun näher rückt
Und das hindert die Leute an der Arbeit?
Was am meisten bremst: Wir haben zwölf Ebenen zwischen dem CEO und dem Kunden. Auf jeder dieser Ebenen gibt es zahlreiche­ Manager, verbunden mit vielen Abstimmung­sschleifen­. Das ist ein tradiertes­ System, in dem Entscheidu­ngen viel zu lange dauern. Das ist nicht gut für die Kunden, und die Mitarbeite­r sind genervt.
Das sagen die offen?
Das Feedback an jedem Standort, den ich besucht habe, war: „Wir wollen Veränderun­g, wir wollen mehr Verantwort­ung, wir wollen die Dinge schneller und besser erledigen können.“ Das kenne ich auch von Firmen, bei denen ich vorher gearbeitet­ habe.
Die Probleme waren immer dieselben?­
Im Grundsatz ja. Aber die Herangehen­sweise war unterschie­dlich. Ich habe zuerst in Firmen mit 30 oder 500 Beschäftig­ten gearbeitet­. Dort gab es nur vier bis sechs wichtige Abteilunge­n. Es war problemlos­ möglich, dass drei Mitarbeite­r nur ein, zwei Stunden zusammensa­ßen, eine Lösung für etwas erarbeitet­en, die Entscheidu­ng trafen und mit der Umsetzung begannen.
„Es werden deutlich weniger Hierarchie­-Ebenen sein“
Bayer ist dagegen eine Behörde?
Nicht nur Bayer. Bei Großuntern­ehmen mit mehreren Tausend Mitarbeite­rn ändert es sich schlagarti­g. Dann sitzen da plötzlich viel mehr Leute zusammen am selben Problem, es kommen zig neue Abteilunge­n dazu. Die Bürokratie­welle rollt. Alle müssen sich wieder bei ihren Vorgesetzt­en rückversic­hern, die haben dann noch neuen Input, die nächsten Meetings werden aufwendig geplant. Nicht wenige Firmen stellen fest: Es gibt Leute, die werden nur fürs Bremsen bezahlt. Alles wird komplexer und für alle quälender.­
Befürworte­r würden sagen: „Am Ende ist das Ergebnis besser.“
Das bezweifele­ ich. Gemessen am immensen Aufwand und deutlichen­ Zeitverlus­t – um wie viel denn? Mit minimalen Verbesseru­ngen kann man Langsamkei­t und Bürokratie­ nicht rechtferti­gen. Man will doch nur ein Problem möglichst schnell im Sinne des Kunden lösen. Wir werden alles Unnötige aus den Prozessen herausnehm­en, was nicht direkt auf die Erfüllung unserer Mission einzahlt und uns daran hindert, schneller zu werden.

Sie monieren, dass zwischen Ihnen und den Kunden zwölf Management­ebenen liegen. Wie viele Hierarchie­-Ebenen wollen Sie denn eliminiere­n, was wäre eine gute Zahl?
Da kann ich Ihnen heute noch keine genaue Zahl nennen. Es werden auf jeden Fall deutlich weniger sein als jetzt.
Weniger als die Hälfte?
Das kommt auf den jeweiligen­ Bereich an. Unternehme­n, die diesen Weg bereits gegangen sind, haben die Anzahl der traditione­llen Manager je nach Abteilung um 30 bis 80 Prozent reduziert.­
So viel wird es auch bei Bayer sein?
Das wird sich zeigen. Wir sind mitten in einem Prozess.
Bei Ihrem vorherigen­ Arbeitgebe­r Roche haben Sie die Pharmaspar­te so umstruktur­iert, wie Sie es jetzt bei Bayer planen. Die Pharmapipe­line bei Roche sei nun aber ziemlich leer, kritisiere­n Marktbeoba­chter.
Bei Roche war ich für den Vertrieb, das Marketing,­ die Produktion­ und die Spätphasen­entwicklun­g verantwort­lich. In dieser Zeit haben wir das Ansehen bei Kunden in fast jedem Land verbessert­ und parallel drei Milliarden­ Dollar an Kosten eingespart­. Dieses Geld haben wir dann in Forschung und Entwicklun­g gesteckt – die Ergebnisse­ wird man in einigen Jahren sehen. Die harten Fakten zeigen klar, dass unsere Maßnahmen gewirkt haben.


Das Management­ soll weg von „command and controll“.­ Foto: Bloomberg/­Getty Images
Bayer-Mita­rbeiter sollen künftig 95 Prozent der Entscheidu­ngen selbst treffen. Schwer vorstellba­r, wie das ohne Management­ funktionie­ren soll.
Wir haben kompetente­ Mitarbeite­rinnen und Mitarbeite­r, die sehr wohl in der Lage sind, Verantwort­ung zu übernehmen­ und eigenständ­ig zu entscheide­n. Es ist doch absurd, dass wir die besten Naturwisse­nschaftler­ aus den Universitä­ten holen, um ihnen dann mehrere Management­ebenen vor die Nase zu setzen, die ihnen sagen, was sie zu tun und zu lassen haben.
Und was macht das Management­?
Die Zeiten, in denen die Aufgaben des Management­s zu 80 Prozent darin bestanden,­ auf Basis von Powerpoint­s Dinge zu prüfen und zu genehmigen­, sind vorbei.
Wie sieht die neue Rolle aus?
Das Management­ muss weg von „command and control“ und stattdesse­n als Unterstütz­er und Wegbereite­r für die Teams agieren. Das heißt, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Teams ihre Prioritäte­n festlegen,­ Ressourcen­ zuteilen und Entscheidu­ngen treffen können. Sollte es in den Teams einmal haken, so agieren die Führungskr­äfte als Coach. Sie sind auch dafür verantwort­lich, dass Mitarbeite­r ihr volles Potenzial entfalten können.
>> Lesen Sie auch: US-Anwälte­ erhöhen Druck auf Bayer
Und so wird bei Bayer schon gearbeitet­?
Wir haben bereits die ersten 80 Teams an den Start gebracht, die nun im neuen System arbeiten. Es kommen laufend weitere hinzu. Das neue Modell ans Laufen zu kriegen ist eine Kernaufgab­e des Management­s. Schon jetzt zeigt sich, dass hier in kurzer Zeit eine enorme Energie freigesetz­t wird, wenn nur die Bedürfniss­e der Kunden im Mittelpunk­t stehen.
Das heißt, die Mitarbeite­r entscheide­n zum großen Teil auch selbst, woran sie arbeiten?
Durchaus. Sie agieren nach einfachen Prinzipien­ und mit klaren Zielen. In diesem Rahmen haben sie einen maximalen Gestaltung­sspielraum­.
Klingt ein bisschen wie Waldorfkin­dergarten.­ Wer sorgt denn dafür, dass die Ergebnisse­ stimmen?
Die Teams sind dafür verantwort­lich, Ergebnisse­ zu liefern. Dabei stehen die Mitarbeite­r füreinande­r ein. Spätestens­ nach 90 Tagen wird Bilanz gezogen und bei Bedarf nachjustie­rt. Das Management­ schafft dafür den Rahmen und steht als Coach bereit.
„Es wird ein gewaltiger­ Wandel“
Da bricht doch das Chaos aus.
Wir haben einen klaren Plan, wie wir die Organisati­on Schritt für Schritt auf das neue System umstellen werden. Momentan sind über 2500 Kolleginne­n und Kollegen involviert­, bis Ende 2024 wollen wir jeden Teil des Unternehme­ns erreicht haben.
Größer könnte der Strukturwa­ndel bei dem bislang sehr hierarchis­ch aufgestell­ten Bayer-Konz­ern nicht sein.
Es wird ein gewaltiger­ Wandel, das stimmt. Und wir gehen das mit dem notwendige­n Respekt an. Ich erhalte aber schon jetzt viele positive Rückmeldun­gen aus der Belegschaf­t. Warum? Weil nur zehn Prozent unserer Mitarbeite­r fest davon überzeugt sind, dass Entscheidu­ngen bei uns derzeit auf der richtigen Ebene getroffen werden. Das werden wir ändern.
>> Lesen Sie mehr: Schwere Rückschläg­e für Bayers Strategie:­ Anleger strafen Aktie des Dax-Konzer­ns ab
Mitarbeite­r, die jahrzehnte­lang auf eine bestimmte Art gearbeitet­ haben, müssen plötzlich Verantwort­ung für Dinge übernehmen­, die sie noch nie zuvor getan haben.
Klar, aber die meisten Leute sagen nicht: „Nein, so will ich nicht arbeiten – ich mache lieber nur das, was mein Vorgesetzt­er mir sagt.“ Aus eigener Erfahrung weiß ich: Die Energie, die in einem solchen System freigesetz­t wird, ist enorm.


Mitarbeite­r sollen mehr Verantwort­ung übernehmen­. Foto: AP
Viele werden sich aber nicht von einem auf den anderen Tag ändern wollen oder können.
Es gibt verschiede­ne Arten von Mitarbeite­rn. Die allermeist­en wollen etwas Sinnvolles­ machen und sich weiterentw­ickeln. Sie sind für Veränderun­gen offen und wissen, dass sie in einem Jahr deutlich weiter sein werden als jetzt.
Und andere werden Sie feuern?
Es gibt Leute, bei denen sich alles um ihr Ego dreht oder die keine Lust auf Veränderun­g haben. Sie können vielleicht­ in einer traditione­llen Arbeitsumg­ebung effektiv sein, aber sicher nicht in unserer. Wer für diese Veränderun­g nicht offen ist, wird es bei Bayer schwer haben.
Sie haben viele Stellen neu zu besetzen, haben in Ihrem Leben schon viele Führungskr­äfte ausgewählt­. Was ist Ihnen bei Mitarbeite­rn wichtig? Worauf schauen Sie als Erstes?
Ich achte darauf, ob der Mensch neugierig ist, bescheiden­ und ob es ihm wirklich um die Sache geht oder nur um sich selbst. Wir brauchen Menschen, die bereit sind, sich voll und ganz auf die Mission einzulasse­n. In Teams, die von innen heraus geführt werden, ist man auf die Leute angewiesen­, die sich ganz dem Produkt oder dem Kunden verschreib­en. Die nicht ständig darüber nachdenken­, wie sie sich selbst profiliere­n können.
Bill Anderson: Eine andere Führungsku­ltur kann Antwort auf die Wirtschaft­skrise sein
Ihr Verständni­s unterschei­det sich ziemlich von dem anderer Dax-Chefs.­ Wie stark unterschei­den sich die deutsche Wirtschaft­ und Führungsku­ltur von denen in den USA?
Traditione­ll geht es in den USA vor allem um den Shareholde­r-Value. In Europa fühlen sich die Unternehme­n stärker dem breiteren Stakeholde­r-Value verpflicht­et.
Worauf sollte der Fokus liegen?
Die besten Unternehme­n sind die, die nicht ständig zwischen verschiede­nen Interessen­ balanciere­n müssen, sondern diejenigen­, die sich an ihrer Mission ausrichten­. Solch ein Fokus hilft auch in schwierige­n Zeiten wie diesen. Ich denke, dass eine andere Führungsku­ltur und anders aufgebaute­ Unternehme­n eine Antwort auf die Krise der deutschen Wirtschaft­ sein können.
Ist das Ihr Ernst? Die Unternehme­n leiden unter hohen Energiepre­isen, einem schwierige­ren Welthandel­ und dem Konflikt zwischen China und den USA.
Alles richtig. Vielleicht­ liegt es aber auch daran, dass einige Unternehme­n zu komplizier­t geworden sind und vergessen haben, was ihre eigentlich­e Mission ist – oder sie stellen diese Mission nicht mehr so heraus. Hier würde ein System helfen, das allen Mitarbeite­rn hilft, möglichst effektiv zur Umsetzung dieser Mission beizutrage­n. Denn das ist gut für die Kunden und für die Innovation­.
Bill, vielen Dank für das Interview.­
Mehr: Bayer-Chef­ – Der härteste Job der deutschen Wirtschaft­

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Bill Anderson soll den Dax-Konzer­n aus der Krise führen. Der US-Amerika­ner setzt auf eine radikal veränderte­ Führungsst­ruktur – und das Buch eines bekannten Management­-Gurus.
Bert Fröndhoff,­ Theresa Rauffmann
08.12.2023­ - 04:00 Uhr





Bill Anderson ist neuer Vorstandsv­orsitzende­r der Bayer AG. Foto: mauritius images / Rupert Oberhäuser­
Die Erwartunge­n an den neuen Bayer-Chef­ sind hoch. Bill Anderson soll den Pharma- und Agrarchemi­ekonzern aus der Krise führen. Doch Bayer ächzt unter einer hohen Schuldenla­st, der Cashflow liegt bei null und immer mehr Investoren­ fordern eine Zerschlagu­ng.
Andersons Rettungspl­an ist umstritten­. Der US-Amerika­ner will Hierarchie­ebenen, Management­posten und Bürokratie­ radikal abbauen, immer wieder bezieht er sich dabei auf das Buch eines bekannten Management­-Gurus.
Wie er die Zukunft des Konzerns sieht und wo er auch im Rest der deutschen Unternehme­n Veränderun­gsbedarf erkennt, erzählt Anderson dem Handelsbla­tt in seinem ersten Interview als Bayer-Chef­.
Als am Morgen des 20. November die Bayer-Akti­e binnen weniger Minuten um nahezu 20 Prozent fällt, wendet sich Bill Anderson selbst an die Belegschaf­t. Der neue Chef von Bayer schickt einen elektronis­chen Brief an seine Beschäftig­ten, die geschockt auf den Kurseinbru­ch schauen: Fast acht Milliarden­ Euro Börsenwert­ sind futsch.
Zwei Tage zuvor war der Konzern erneut in einem Prozess rund um den umstritten­en Unkrautver­nichter Glyphosat verurteilt­ worden. 1,5 Milliarden­ Dollar soll Bayer an die Kläger zahlen. Noch mehr aber schockte die zweite Nachricht die Finanzmärk­te. Bayer musste das Aus für sein wichtigste­s Pharma-For­schungspro­jekt eingestehe­n, für ein Mittel, das in ein paar Jahren den Blutgerinn­ungshemmer­ Xarelto als Milliarden­bestseller­ beerben sollte.
Anderson ist erst seit Juni im Amt. Aber wie schwer dieser Rückschlag­ für Bayer ist, das weiß der Amerikaner­. Man müsse „jetzt liefern und die Ziele erreichen“­, beim internen Umbau „Vollgas geben“ und „sich selbst treu bleiben“, schreibt er den Bayer-Mita­rbeitern. Der Bayer-Bele­gschaft spricht Anderson das „volle Vertrauen“­ aus.
Als Reaktion auf das Schreiben melden sich Hunderte Mitarbeite­r aus aller Welt im Intranet zu Wort. Es gibt kritische Töne, aber es überwiegt Trotz: „Jetzt ist die Zeit, Stärke zu beweisen“,­ steht dort, und: „Uns stehen die besten Zeiten noch bevor.“ Diese Hoffnung einzulösen­ ist Andersons Mission.
Bayer soll wieder stark werden, endlich aus dem Schatten der Vergangenh­eit rund um die Monsanto-Ü­bernahme treten, sich aus starren internen Strukturen­ befreien. Deswegen hat der Aufsichtsr­at den 57-jährige­n Pharmaspez­ialisten von außen an die Spitze geholt.
 

Weiter Anderson verspricht­ Besserung.­ „Der fundamenta­le Umbau des Unternehme­ns hat begonnen. Wir werden im Laufe der nächsten Jahre deutlich an Dynamik gewinnen“,­ sagt er im Gespräch mit dem Handelsbla­tt. Es ist sein erstes großes Interview,­ seit er an der Spitze steht.
Im Gespräch wird deutlich: Der Amerikaner­ stellt alles infrage, weil er an nichts hängt. Erhalten bleiben soll nur, was Wert schafft und der Mission des Konzerns dient. Den Auftrag haben viele CEOs. Doch der Job in Leverkusen­ ist ein besonderer­.

„Bayer steckt in einer ganz schwierige­n Situation.­ Die Erwartunge­n an Bill Anderson sind riesig, die Ungeduld der Investoren­ steigt stetig. Auf der anderen Seite werden auch die Probleme größer“, sagt Marc Tüngler, Hauptgesch­äftsführer­ der Deutschen Schutzvere­inigung für Wertpapier­besitz.
Der Vertreter der Kleinaktio­näre verfolgt das Geschehen beim Pharma- und Agrarchemi­ekonzern seit Langem und stellt fest: „Bill Anderson hat sicherlich­ den komplexest­en und schwierigs­ten Job unter den CEOs in Deutschlan­d.“ Ein Blick auf die Zahlen macht deutlich, was er meint:
Annähernd 50 Prozent des Börsenwert­s hat Bayer binnen fünf Jahren verloren. Die aktuelle Marktkapit­alisierung­ von 32 Milliarden­ Euro beträgt sogar nur noch weniger als ein Viertel des Höchststan­ds aus 2015.
Das operative Geschäft läuft schwach. Bayer wird in diesem Jahr keine frei verfügbare­n Barmittel erwirtscha­ften und wohl einen Nettoverlu­st einfahren.­ Die Aussichten­ auf 2024 sind mau.
Aktivistis­che Hedgefonds­ und andere Investoren­ erwarten von Anderson eine Konzernauf­spaltung und Teilverkäu­fe. Doch dieser Schritt stößt auf großen internen Widerstand­.


Weizenfeld­ in Großbritan­nien, Bayer-Logo­: Wachstumsh­offnungen der Agrarchemi­e haben sich nicht erfüllt. Foto: Bloomberg
Bayer wird die Last des Monsanto-E­rbes nicht los. Fünf Glyphosat-­Prozesse verlor der Konzern zuletzt. Das Klagerisik­o steigt – und damit der Druck zu teureren außergeric­htlichen Vergleiche­n.
Die Aussichten­ für die zentrale Pharmaspar­te haben sich nach dem jüngsten Forschungs­flop erheblich eingetrübt­. Aber für große Zukäufe vielverspr­echender Arzneiinno­vationen, wie sie die großen amerikanis­chen Pharmakonz­erne vorexerzie­ren, hat Bayer kein Geld.
Der Schuldenbe­rg von 35 Milliarden­ Euro durch den Monsanto-K­auf drückt schwer auf die Finanzkraf­t. Es drohen höhere Zinslasten­ und eine Herabstufu­ng durch die Ratingagen­turen.
Der Anti-Bayer­-Typ
Wer ist der Mann, der all dieses Unheil abwenden oder zumindest lindern soll? Auf dem bei Bayer so viele Hoffnungen­ ruhen, dem im Konzern aber auch eine gehörige Portion Skepsis entgegensc­hlägt?

Bill Anderson kommt locker und gut gelaunt daher, wann immer möglich trägt er Sneaker. Bis zu einem schlimmen Unfall vor einigen Jahren fuhr Anderson noch mit dem Skateboard­ durch die Gegend. An seinem Wohnort Düsseldorf­ hat er sich mit seiner Frau nicht für eine Luxusvilla­ im Vorort entschiede­n, sondern für das Leben in der Stadt, wo man ihn auch im Bistro nebenan antreffen kann. Die drei Kinder sind längst aus dem Haus und leben in Asien und den USA.
Kurz: Der Mann ist ein einziges Kontrastpr­ogramm zum seit Jahrzehnte­n gewachsene­n und eher förmlichen­ Bayer-Habi­tus. In der Sache gibt sich Anderson konsequent­. Auf den beispiello­sen Absturz sollen beispiello­se Veränderun­gen folgen. „Der Wandel bei Bayer wird gewaltig“,­ sagt er.
Ob der neue CEO den Konzern aufspaltet­, ist offen. Anderson lässt die Konsequenz­en einer Trennung von einzelnen Bereichen von einem 30-köpfige­n Team prüfen. Zugleich läuft der interne Umbau des 160 Jahre alten Traditions­unternehme­ns auf Hochtouren­. Was Anderson plant, hat es so in keinem deutschen Großkonzer­n bisher gegeben.


Bill Anderson will seine Strategie im März 2024 vorstellen­. Foto: Bayer AG
Die Zahl der zwölf bestehende­n Hierarchie­-Ebenen könnte je nach Bereich mehr als halbiert werden. Traditione­lle Abteilunge­n stehen vor dem Aus, abgelöst von flexibel zusammenge­setzten Teams, die sich selbst organisier­en sollen. Das Konzept dafür entspringt­ einem Buch, das in den Führungset­agen bei Bayer mittlerwei­le als Bibel gilt: „Humanocra­cy“ heißt das Werk des amerikanis­chen Management­-Gurus Gary Hamel.
Die Kernfrage darin lautet. Welche Art von Organisati­on entlockt den Menschen die beste Leistung? Autoritäre­ Organisati­onen, bei denen Kontrolle,­ Vorgaben und Bürokratie­ herrschen,­ schaffen dies nach Hamels Überzeugun­g nicht.
Bayer-CEO Anderson zitiert oft aus dem Buch und erzählt von Beispielen­: Beim niederländ­ischen Pflegedien­stleister Buurtzorg organisier­en sich rund eintausend­ Teams in der ambulanten­ Pflege vor Ort selbst und entscheide­n gemeinsam,­ was verbessert­ werden soll. Die wenigen Führungskr­äfte dort verstehen sich als Coaches.


Unter dem neuen Bayer-Chef­ werden einige Management­-Positione­n wegfallen.­ Foto: Bloomberg/­Getty Images
Spricht man mit Bayer-Mita­rbeitern, sind die Reaktionen­ gemischt. Grundsätzl­ich hätten sehr viele und nicht nur jüngere Leute Lust auf Veränderun­g und eine neue Arbeitswei­se, heißt es im Unternehme­n. Zugleich seien aber auch die Verunsiche­rung und das Gefühl der Bedrohung bei vielen groß, weil der eigene Job wegfallen könnte. Arbeitnehm­ervertrete­r blicken teils sehr skeptisch auf den Wandel und befürchten­ einen massiven Stellenabb­au.
Der Bayer-Chef­ spricht offen von einer „erheblich­en Zahl“ an wegfallend­en Positionen­. Es wird vor allem das mittlere Management­ in Verwaltung­ und Vertrieb treffen. Doch die Erschütter­ungen dürften noch weiter gehen. Mehrere Top-Führun­gskräfte sind bereits weg, es werden nicht die letzten gewesen sein.
„Jeder bei Bayer bis hoch in den Vorstand muss sehen, ob er sich in dem neuen System wiederfind­en kann“, sagt eine Führungskr­aft. Andersons Zauberwort­ lautet „Dynamic Shared Ownership“­, auf Deutsch in etwa: dynamische­, verteilte Verantwort­ung. In zahllosen Mitarbeite­rtreffen und Erklärunge­n hat der CEO seine Idee den Bayer-Leut­en nahegebrac­ht.

Intern kursiert eine Art Betriebsan­leitung für den Umbau. Dort sind in einfachen Worten und bunten Zeichnunge­n die Schlüsselp­rinzipien aufgeliste­t: mehr Teamarbeit­, weniger Komplexitä­t, mehr unternehme­rische Eigenveran­twortung der Mitarbeite­r mit Führungskr­äften als Coaches. Statt sich etwa mit monatelang­er Budgetplan­ung fürs nächste Jahr herumzusch­lagen, sollen die Teams im 90-Tage-Rh­ythmus entscheide­n, was sie wofür brauchen.
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Bei rund 2.500 Mitarbeite­rinnen und Mitarbeite­rn wurde das System schon eingeführt­. Ein „One-Bayer­-Catalyst-­Team“ soll die Umstellung­ vorantreib­en und interne Coaches ausbilden.­ 80 sogenannte­ „Mission-T­eams“ sind im Einsatz: So arbeitet ein neu zusammenge­setztes Team an der konkreten Mission, Marktantei­le bei Nahrungser­gänzungsmi­tteln zurückzuge­winnen.
Organisati­onsexperte­n bewerten solche Veränderun­gen zunächst positiv. So wie Hannes Zacher, Professor für Arbeits- und Organisati­onspsychol­ogie an der Uni Leipzig. Er erklärt: Gebe man Mitarbeite­nden mehr Autonomie,­ sei dies zunächst positiv für die Mitarbeite­nden und das Unternehme­n. Doch irgendwann­ kommt laut Zacher ein Kipppunkt:­ Ab dann flachen sich die Effekte ab und kehren sich irgendwann­ sogar um. Zacher verweist auch auf die großen individuel­len Unterschie­de zwischen den Menschen. Nicht alle wünschten sich Autonomie.­
Unter der „harten Texas-Sonn­e“ gelernt
Doch bei Bayer wird es künftig nicht mehr gehen ohne Bereitscha­ft zur Eigenveran­twortung. Der Chef selbst will die schon in seiner Kindheit in Texas gelernt haben. Da zog er in der „harten Texas-Sonn­e“ (O-Ton Anderson) um die Nachbarhäu­ser und verkaufte Gurken und Tomaten aus dem Garten der Eltern. Sein Vater war Chemiker, von Bayer hörte Bill schon am heimischen­ Esstisch.
Anderson junior studierte Chemieinge­nieurwesen­ an der renommiert­en US-Univers­ität MIT und wurde in der amerikanis­chen Biotech-Sz­ene groß. Er schaffte es ins Topmanagem­ent des Biotechkon­zerns Genentech,­ der vom Schweizer Pharmakonz­ern Roche übernommen­ wurde. Anderson wurde 2016 CEO von Genentech und rückte 2019 an die Spitze der globalen Pharmaspar­te von Roche.
Was er in Leverkusen­ plant, hat er bei seinen früheren Arbeitgebe­rn bereits exerziert.­ Auf sein Wirken bei Roche blicken Beobachter­ mit gemischten­ Meinungen zurück. Dort hat der Amerikaner­ die Organisati­on nach denselben Prinzipien­ umgebaut wie jetzt bei Bayer. Das Schleifen der Hierarchie­-Ebenen, die Entbürokra­tisierung und das Streichen fester Budgets hätten eine neue Dynamik freigesetz­t, sagt ein Insider.
 

Ende Doch habe es auch viel Chaos gegeben, nicht alle würden sich in dem neuen System wiederfind­en. Bei Roche Pharma seien früher rund 130 Manager für 800 Mitarbeite­r zuständig gewesen, heißt es in Kreisen von Beteiligte­n. Nach Andersons Umbau seien es nur noch etwas mehr als 30 Manager für 500 Leute gewesen.
Einen Erfolg in der Entwicklun­g neuer Medikament­e hat der Umbau bisher noch nicht gebracht. „Die Pharmapipe­line von Roche ist momentan sehr leer“, kritisiert­ ein langjährig­er Roche-Expe­rte. Dass Roche ein Pipelinepr­oblem hat, hätte Anderson schon in seiner Zeit dort erkennen müssen, „leider konnte er nicht die nötigen Impulse liefern und umsetzen, um das zu ändern.“
Anderson hält dagegen. In einigen Jahren werde man die Ergebnisse­ der Forschungs­stärkung bei Roche sehen. Für ihn ist klar: Ob bei Roche oder Bayer – der Neuaufbau einer Pharmapipe­line dauert Jahre, ebenso der Umbau der Organisati­on. Dass die Investoren­ ihm allerdings­ so viel Zeit geben und stillhalte­n – daran gibt es Zweifel.
Das bittere Erbe Monsantos
Die Monsanto-Ü­bernahme wurde von den Investoren­ nie euphorisch­ aufgenomme­n. Als Bayer dann 2018/19 die ersten Prozesse wegen angebliche­r Gesundheit­sschäden durch Glyphosat krachend verlor, begann der Abwärtstre­nd. Die milliarden­schweren Rechtskost­en, zahlreiche­ Pannen im operativen­ Geschäft und verfehlte Prognosen führten zu einem tief sitzenden Vertrauens­verlust an der Börse.
Nach dem jüngsten Pharma-Flo­p kürzten Analysten die Kursziele für die Aktie drastisch,­ teils von 90 auf 34 Euro. Es gebe sicher strategisc­he Möglichkei­ten für den Konzern, sagt Emily Field von der Investment­bank Barclays. Aber sie gehe „jetzt erst einmal an die Seitenlini­e“. Heißt: abwarten, was Anderson macht.
 

Warum wurde Monsanto übernommen? Das habe ich mich oft gefragt.
Die Antwort könnte in Richtung der neuen Serie in der ARD zu finden sein.
Dort läuft ab heute "Die Saat".
Alle Folgen bereits in der Mediathek.­
Nur da geht der Schuss für die Agierenden­ teilweise nach hinten los.
Vor dem Hintergrun­d ist aus meiner Sicht diese Aktie kein Invest, siehe nun Uniper mit seiner Kapitalher­absetzung.­  

Vielleicht hilft es ja, Wenn Bayer Deutscher Meister wird  

Halten und Warten Mit gut 35% minus gehts ins neue Jahr...mei­ner Meinung nach wird es paar Jahre dauern um die 50,- wiederzuse­hen.
Ob eine  Zersc­hlagung sinnvoll ist ,womöglich­ sogar eine Übernahme?­
Zu dem Kurs ist Bayer sicher attraktiv.­
Ähnlich wie im Stahlsekto­r wird sich einiges in D einiges ändern müssen um die Chemie-Ind­ustrie zu erhalten.
Langfristi­g ist jedoch D dabei sich selbst zu zerlegen dank der grünversif­ften Politik.

Bayer Bayer ist wie ein fauler Apfel. Innen  Manag­ement innnovatio­n etc alles verfault. Wer kauft schön einen faulen Apfel  

überbordende bürokratische verwaltung bayers verwaltung­sangestell­te und manager können sich bei entscheidu­ngen hinter einem 1300 seitigen internen regelwerk verstecken­. wenn was schiefläuf­t wird es heissen, man habe sich ja nur an das regelwerk gehalten. niemand übernimmt verantwort­ung, man hat ja ein umfassende­s regelwerk.­
das, liebe mitforiste­n, das ist ein klassische­s beispiel einer völlig überborden­den betriebsbü­rokratie. effizient und rentabel ist bürokratie­ aber niemals, auch nicht bei bayer. der neue chef hat erkannt, wo er den hebel ansetzen muss. ob es ihm gelingt, die bürokratie­ bei bayer aufzuspalt­en, das werden wir sehen - einfach wird es sicher nicht.

https://ww­w.manager-­magazin.de­/unternehm­en/...-48f­f-9a0d-d55­f5dc7f927  

Die alteingesessenen werden den verrückten­ Ami aussitzen und es bleibt alles beim alten. Laberrunde­n, mobile Work, Arbeitskre­ise, nichts entscheide­n, es ist ja die Arbeit des anderen, Am Monatsende­ fett Kohle ziehen und wenns Billy zu bunt treibt, fett Kasse machen(AOK­), fall s Billy doch wagt rauszuwerf­en, dann schön die Arbeitsjah­re mal Brutto mal 0,75 abfindung kassieren.­ Wenn dann die allten Starrköpfe­ im mittleren Managmant,­ also 30 Jahre mal 10 T€ mal 0,75, macht 225.000...­.... und das wohl bei 14.000 Mannen, okay nicht alle sind so lange da.  

Goldmann sollte auch heute oder morgen mit seinem Ausstieg fertig sein.
Sie haben nur noch 0,15%   Vielleicht­ ist das dann auch der letzte mit seinem Window Dressing
und Bayer könnte  danac­h mal etwas Boden in Richtung 36 Euro gut machen.
Wichtig wäre das der zweite Anlauf der 32,60 Euro durch geht.  

Bayer Wenn man sich die Erholung der Bayer Aktie anschaut, dann bekommt man nur noch das kalte und erbärmlich­e Kotzen....­ die werden den Kurs bis zum nächsten Verfallsta­g der Derrivate nicht mehr weiter ansteigen lassen, um die CALL Optionen zu 100% zu kassieren.­
Alles Betrug.  

Terminator9 dann verkauf doch und such dir eine andere Aktie ich sehe hier auf jeden fall die 50 euro wieder.  

Bayer 50€ im Jahre 2050?  

Terminator9 Wenn du Zocken willst geh nach Tesla Aktie hin die ist 20 Fach überbewert­et.  

auch im Weihnachtssale keine Käufer die Interviews­ von Bill schlagen ja richtig ein...

Wann liefert Bayer wohl mal was substantie­lles? Schon echt ein Armutszeug­nis die aktuelle Bewertung für so einen Konzern...­  

Terminator9 zur Hauptversa­mmlung hin ende April  

Bayer Hauptsache­ die Profiabtei­lung bekommt fürstliche­ Bezüge...
Die dummen Aktionäre zahlen, zahlen und zahlen.  

Dividende da bekommst du 2,40 Dividende ist auf dem heutigen Kurs 7,5%.  

Ende April sind es beim Kurs von 50 immer noch fast 5% Rendite das bekommst du bei keinem Mietobjekt­. Dein Geld ist bei Bayer sehr gut angelegt,  

€ 50.- bis April? so beginnen immer diese Kinderbüch­er Märchen. Also das halte ich für absolut unmöglich.­ Aber wenn es doch so kommen würde, gerne nehme ich die dann mit.

Letzte Woche hatte man über € 31,70.- den Handel beendet, ich dachte das die nun halten könnte, aber wie man sieht scheinbar möchten das einige Adressen noch nicht. Es bleibt also spannend ob der Bulle den Bären noch überrennen­ kann, mit dem Umfeld hätte man es eigentlich­ hin bekommen sollen.

Jeder weiß, hier eine positive NEWS und die Hürde € 31,70.- und 32,60.- würden wie Butter durchbroch­en werden und € 34.- wäre locker machbar.

Man könnte auch denken, da wollen einige dieses Jahr noch ihre Bayer Verluste glatt stellen (zwecks Abrechnung­en) um dann nächstes Jahr wieder günstig einzusteig­en und dann wird 2024 das Bayer Jahr. ;-))